在很长一段时间里，大众点评都在把团购按照原有的广告思维为商家引流，由于原有推广业务赚取广告费的方式并不涉及到交易系统和结算，只需要商家在页面上投放展示即可，因此对后台系统并没有那么重视；其次，广告模式并不会收消费者的钱，点评早期没有建立客服团队，后来发现，只要消费者在平台上消费了，涉及到交易，即使是再小的单子也都会来寻求解决，后来逐步建立了客服团队；这两个方向对销售的要求和管理上也不太相同，推广的管理方式是主管是服务销售；而团购更需要能够镇住各个城市的大区经理。

广告思维给大众点评的另一个教训是开站速度慢。如今，大众点评的推广也只是做到了33个城市。张涛在对《商业价值》谈到城市扩张策略时提道：“推广能做的城市远远小于能做团购的城市。”比如说推广优惠券业务，关键字是基于大众点评上已有的流量去卖推广，限制是团购网站在地方所拥有的用户数。对于较小的城市来说，很多用户已经对自己生活多年的城市非常熟悉，并没有找商户的需求；但是团购是折扣的概念，所以这些城市用户有找便宜需求，便宜这个点在几乎每一个城市里面都有需求，因此团购在很多小城市中成为推广业务的启蒙。

在国内团购网站的创建初期，都是在模仿Groupon，推行一日一单的形式。但Groupon一枝独秀占领市场，很容易拿到40%的毛利率；而国内团购行业的平均毛利在5%～10%。 为了迅速扩大规模和提高销售额，满座网、窝窝团等团购网站率先推出一日多单和一单多日，团购的商业模式开始发生改变，抢购概念开始弱化。

市场环境的欣欣向荣让团购市场从一日一单过渡到一日多单和一单多日，如果追溯回那段资本寒冬的日子，团购衍生出的种类繁多的新模式正是在各家撑过资本寒冬下的存活之术。

正在24券急转直下之时，媒体传出一条消息，满座网凭借模式创新，成为盈利的团购网站。事实上，国内大量团购网站正在为融资收紧做大调整，1000万的流水规模和10个亿的流水规模是完全不同的，满座的盈利正是通过调小规模减慢发展速度。

满座网的大调整是第二轮融资失败以后。当时，马征从美国谈融资回国，发现形势不妙，他与满座网创始人兼CEO冯晓海开始推行稻盛和夫推荐的“阿米巴管理”。

马征做了职业生涯上最危险的一次选择——辞去KPCB投资人的职务，去满座网担任COO帮助公司渡过难关。普通员工并不能理解他的加入，一位满座的高层透露：“满座网明显慢下来就是因为马征的加入，当时公司的其他高层们也经常有意避开他。”

马征加入满座网以后做了两件大事。一是建立满座网的IT系统，提高效率；二是增加垂直的品类，比如周边游和电影等。在建立后台系统以后，马征发现母婴的团购用户特别多，发现母婴用户还会去一些周边游的景点，而这类景点又需要有车才能前往，满座的用户群体刚好是这批人，因此转化率不错。

之所以建立这套系统与他最早留学美国也密不可分，因为Groupon是一个技术驱动型的公司，会利用数据分析拓展商户。满座网还在此基础上开发了适合商户营销系统，比如精准利用电子邮件推荐广告给屈臣氏用户。同时，满座也开始与万达合作，在线上做了一个“万达日”，将线上的团购用户引入济南万达商场，满座收取万达广告费和销售佣金。此模式在济南收获很好的效果后开始在全国推广。

在这些尝试中，团购的商业模式已经在发生改变，开始走向了本地营销的O2O引流中。

但最艰难的调整是涉及到地方分站的人事调整， “阿米巴管理”运用到团购，意味着各个城市经理都变成了自己承包独立核算。然而，这种管理方法满座是分阶段的，先把亏损的城市剥离开来，却并没有剥离盈利的城市。实际上，这也是当时满座从1000人减到500多人的方法。马征说：“我们其实已经没有那么多的钱承受这个亏损了，如果你养着他们亏着这些城市，大家一起死；如果你把这些东西断掉了，剩下的人还能活下去。”

幸运的是，在这个过程中，满座网没有出现一起劳务纠纷，而精准营销IT系统的建立也为日后被苏宁收购埋下了伏笔。如今回看这段历史，那是马征职业生涯最黑暗的时候。如今回忆起来，他向《商业价值》感叹：“当时感觉没什么，现在想想还有些后怕，如果再选一次，不敢这么做了。”

冯晓海也庆幸幸好刹车及时没有出现大问题。这场始于资本市场寒冬以及融资失败的调整是否正确，直到现在还众说纷纭。但一位已经离职的市场高管认为：“满座网当时就不应该做战略收缩，使用一切手段融资才是最重要的。你看现在拉手、窝窝团，当时保持了规模扩张的，现在至少还好好活着。”