团购大潮始于Groupon，终于本地生活服务。当问及王兴对团购的看法与最开始做相比有什么变化时，他回答：“人们往移动互联网迁移的速度比我想象的还要更快，现在我们已经有百分之八十以上的交易是在手机上的，我们在移动互联网上电商平台客户端仅次于淘宝，比天猫大、比京东大。”

【编者注】如果要给中国互联网与移动互联网的区隔画一条分界线，团购正在变化的临界点上。在不足5年的时间里， 团购就完成了千团大战自由竞争到三家寡头垄断的相对稳定市场格局的裂变聚合过程，形态也与最初的每日一单演变到今天的本地生活服务，资本的力量、模式的演化、创业公司在迅速发展中的挣扎与决策，上演一出完美的大戏。

中山公园，上海商业最繁华、竞争最激烈的商圈之一。闹市之中，有一片安静的创业园区，屋外是幽静的林荫小道和舒适的露天阳台，大众点评就坐落其中。一如闹中取静的环境，这家公司在创建的几年里始终有种老上海人骨子里的闲适。

早在Groupon入华之前，Yelp还未诞生之际，大众点评创始人兼CEO张涛就已经尝试将用户点评餐厅的信息搬到网上，这是线下餐厅最早的触网经历。但团购的闯入打破了大众点评的宁静状态。

2003年，大众点评以本地生活服务开始创业历程，开始了积分会员卡和优惠券的尝试，随即也只是扩张到北上广几个主要的城市。如果公司要办一场活动或者开发一个产品，由于产品和技术少，因此很多功能都需要漫长的排期和等待，这让一些性子急又想折腾一番事业的员工们往往难以相信互联网公司居然是如此慢节奏。

受制于商业模式和发展速度，曾让不少业内人士感叹，大众点评初期占了一个很好的位置，却最终错过了成为一家巨头的可能性。

机会和挑战一起降临到这家公司。2010年6月，当各大网站开始做团购，无论是会员卡还是优惠券，都不及团购这种模式折扣低，预付款模式也可以让团购公司拥有良好的现金流。张涛急了，他看到了团购模式对大众点评原有业务的冲击，亲自带队上前线；无论是产品开发速度，还是员工们的工作排期，节奏明显加快。

也正是在那年6月，人人网旗下的糯米网正式上线。在那个团购还是一天一单的时候，糯米网的第一单就卖爆了，15万套30万张电影票，一天卖了600万的流水，成为当时团购的销售额之最。

上线前一个月，糯米的网站已经做出来了，但是很难找到第一单。在早期团购中，很少有两张电影票一起买，糯米网创始人沈博阳找到北京五棵松刚刚开业的耀莱国际影城，在跟电影城老板的反复沟通之下，谈了一个超低的折扣——40块钱=两张电影票+一份爆米花+两杯可乐+一个哈根达斯球。由于该电影院的位置非常偏，沈博阳预计第一单估计能卖1万份，结果卖到了15万份。

一天之间，糯米变成了中国最大的那一批团购网站，注册用户突破20万。一炮打响的糯米赢在谈了一个超低的折扣，并借助了人人网的首页导流。当时的团购有些类似抢购的概念，每天晚上12点之后订单下线。用户开始不断打入电话问，你们明天卖什么电影票——糯米一度被当成一个卖打折电影票的公司。

到7月份，几乎所有电影票都变成了双人票加爆米花，这就意味着，在团购这个行业，所谓的创新很容易被复制。关键是看谁有好的节奏去把商户挖走，关键因素是团购网站的流量、每单的利润以及与商家的结款制度。

如何建立与商家的共赢，沈博阳经常分享的一个案例是，糯米曾谈过梧桐196元的双人套餐，原价280元，正在准备上线时很快被沈博阳否决来。梧桐是北京的中高端餐厅，人均消费是250元左右，如果用这个套餐去吸引人，很难持续引入顾客。调整之后，梧桐把自己比较好的菜拿出来，用相同的折扣做了一个258元的套餐，虽然贵了一点，但可以让商家保持口碑，很快3000份就都卖完了。

早期，销售们跟商家谈超低折扣的出发点是团购就是一场营销，折扣越低，越能吸引更多客人去体验，转化成忠实用户。24券早期销售介绍，他曾与珠宝厂商谈了一个单子，用户只需要花费1元就可以享受该珠宝店全场三折的优惠。他本以为会销售几万份，结果却只卖出了5000份。“后来觉得这个方案是不对的，我给珠宝店带去了低成本的客人，但对我来说只是5000元的流水。”该销售回忆，“后来反思方案应该花30块钱买100元的代金券，这样一来，账上就可以产生大量的流水和交易额。”

对于销售来说，大量的流水和交易额往往意味着更好的提成。仅是商业策略的差异，每一单团购网站或者销售本人带来的价值有天壤之别。