以上，关于NOP我就交代完了。其实案例这种东西其营养价值是最低的，因为每个行业不同，每家企业不同，所处的环境和时间点也不同，没有什么参照性和可比性。而我更想跟大家分享的是不同创业中都会遇到的共性问题，这才是有价值的干货，也是我在这次创业中得到的最宝贵的经验，更是这篇复盘文章真正的精华所在。我总结成七条创业军规，这里面有些是我们之前做的比较好的，有些是我们之前做的不够好的：

1.创业中最重要的三件事：

在创业中我们可以学到三十件甚至更多的事，但最重要的是三件事，掌握了这三件事就可以解决那三十件事。而我学到的最重要的三件事是：1.要合风口大势，随势者易得势。而哪怕正好坐稳一个风口，时间窗口也最多不超过三年。而三年后靠什么？大而不倒。大而不倒指两方面，一方面我从没见过在崛起过程中没犯过错甚至犯错少的新经济企业，但它们的大COVER掉了它们的失误，最多是造成损失但不会有致命影响，说白了，同样的失误，领跑者是在交学费而跟随者却是在掉血；另一方面，只有风口大势时是创新，后面的整个产业周期都是堆门槛游戏，比谁买的起砖头水泥，谁的砖头垒的高，后面进入的炮灰雷锋们最大的正面作用就是抬高产业门槛和成本；2.选择方向要选为自己“量身定制”的行业，说白了就是你做这个比其他人更有优势，你能欺负竞争对手。比如服装类目在线零售行业，我当时选择的原因是遍地工厂好找供应链，但我忽视的是我能找到其他所有人也都能找到，入门门槛低的行业最终一定变成拼成本拼效率，如果产品设计风格不够极致又没有强品牌力背书，很容易被工厂店轻松干翻或者活的苦逼呵呵。不要抱怨什么劣币驱逐良币，良币这东西只有在拥有市场时才名副其实，都被劣币给驱逐了那就成了冥币；3.不增长毋宁死，一快遮百丑。增长是最有效的管理，而管理的最大的敌人是被管理者的挫败感，打败挫败感的是增长和工作成果。长久可持续的团队高执行力不是要求和考核出来的，而是要让员工持续的把工作当成乐趣，这不是靠个人兴趣，而是工作本身可以苦可以累可以有挑战但不能太难要看的到成果。

2.创业公司的价值观：

除了少数大型企业的社会责任感和使命感之类的价值观确实有其合理之处外，中小企业

整出这个那个价值观除了自我陶醉外屁用没有。而且可笑的是，往往是企业越强调什么其实越缺什么。从创业公司到中小企业，只应该坚持并力行一条价值观：惩恶扬善。一个团队中，只有10%的人是高度自律对自己有高要求的，无论在何种环境下是否被监督要求都会做到尽职尽责尽心尽力，他们是为自己工作的人；而亦有10%的人，工作规则和考核简直对他们是枷锁，无论怎么生拉硬拽他们都达不到基本要求；而剩下的80%则是普通人，也是望风而动的墙头草，在合理的规则和考核下，能够按要求完成份内工作。正确的做法是提拔褒奖前面那10%的人，把他们树立成榜样，让那80%的人向他们靠拢，并且坚决请后面那10%的人离开。否则你就会发现，后面那10%的人会像瘟疫一样传染中间那80%的人，使他们不断下滑，久而久之你只能把大量工作压到前10%的人头上，这不仅对他们不公平，更会变成“小马拉大车”。而且你完全没有资格责怪那80%的人不自觉，因为这是人性使然，而你却没有引导好人性。

3.如何看待和对待员工：

首先不要试图考验人性，比如以创业的名义要求员工长时间在恶劣办公环境下透支体力

/精力工作，或因为资金周转问题拖欠降低员工工资等，还美曰其名狗屁创业精神团队精神。员工加入创业公司是该有阶段性吃苦的准备，但没有人是冲着长期受罪来的，你必须尊重人性，人性才会回报你（我真的见过拿了不少投资的电商公司夏天不开空调）；其次不要员工的个人能力和拼命程度像你一样，这不科学，如果他们的个人能力和拼命程度像你一样，那为什么还要给你打工（大公司的明星员工出来创业容易犯的毛病）？然后不要试图用理想理念和感情关怀去绑架员工，这些是企业与员工关系的润滑剂，但不是企业留住员工的竞争力，就算暂时有效也无法长期持续。员工无所谓忠诚，只会向能得到学习的机会；做事的机会；晋升的机会；赚钱的机会的好企业效忠；最后是至少对于新经济公司，创业口号最多喊三年，三年以后还未盈利可以说自己是尚处于亏损的公司，但再说自己是创业公司就是剥削员工了，至少我是这么认为的。

4.合伙创业的创始人关系: