其次，人祸既资金投入，由于我们的运营资金一直依靠第一笔投资，中间没有“补过血”，所以在经营策略和资金使用上相对保守，一方面是成本控制过强，甚至在很多企业发展应有的必要投入上“营养不良”，如团队投入（我们的官网前后台和进销存系统从始至终只有两名技术同事开发和维护，对他们的工作成果在这里我表示最大的敬意）；市场推广和品牌建设（不愿意或者说无法去尝试低投入产出比但必要的前期市场投入）等。另一方面是销售策略的“计划经济”，由于资金有限抗风险能力弱，所以我们对客单价和毛利率的要求高，除了周年庆；双11和换季清仓外，平时不愿意做拉动销量但有损客单价和毛利率的促销，同时在备货上也颇为保守，坚持宁缺货勿滞销。所以虽然整体费用率不算高，滞销库存很少，客单价和毛利率也很健康，但自然也导致销量和增长没那么“漂亮”。

最后，体质既先天缺陷，作为没有供应链基础的创业公司，面对原始丛林动物凶猛式的供应链环境，又选择了准原创设计并追求一定品质的定位，让我们在很长的时间里把绝大部分精力和资源投入在供应链的“补课”上；并且由于原创设计和对品质的要求，从商品规划到产品开发到样品打版到工厂跟单到大货生产到质检入库，无论是从效率上还是从成本上和“纯市场经济导向”比都不占优势。当然，事物皆有利弊，好处是保证了产品的风格独特性和基本的品质保障，形成了一定的差异化和溢价能力。

在这三年半里，常有认识的不认识的；同行的非同行的；用户和非用户主动给我们建议和吐槽，大部分我们只能“不为所动”。不是我们不谦虚听不进去意见，而是建议和吐槽实际解决的是知不知道/意识没意识到的问题，它不负责如何实现/有没有能力实现的现实落地问题。所谓经营节奏就是知道什么时候该将就，什么时候该讲究，NOP之所以能在资金更少的情况下比同期的创业同行活的长，就是因为我们没有在逆风的时候盲目追求“大干快上”。我认为，我们在自己的能力范围和现实条件下，把NOP做到了至少70分。这三年半来，我们有做的好的地方，亦有做的不好的地方，要讲的话都可以讲出不少来，但好与不好同样都是可回溯但不可逆的，它们都是因而非果，而衡量结果的标准无非两个：成功和价值。从结果的角度来看，NOP做的肯定算不上成功，但是却不是没有价值。无论是品牌美誉度和口碑传播；客户积累和忠诚度；经营和财务指标等，NOP都是优于很多“流水型”同行的。由于产品方向和经营环境，NOP一直处于有季度盈利无全年盈利的微亏状态，按照销售的自然增长和固定成本的继续摊薄，再有一两年其实就可以实现盈利。

当我上半年和一些私交不错的朋友透露想阶段性结束创业的想法，大家都觉得可惜，甚至有非常认可NOP价值的朋友主动提出投资而被我婉拒，因为这件事已经不能再带给我成就感的喜悦。而虽然我们想阶段性结束，但并不想让NOP戛然而止，毕竟有我们这些年的心血在里面，而且它也不是山穷水尽做不下去。后来有过很好的值得托付的潜在收购方和我们接触并报出了收购价格，但由于对方提出了额外条件，要求我和我合伙人加入对方一段比较长的时间，经过考虑我们最终没有同意，因为从我的角度我并不太想去做锦上添花的事，反而更想去做能雪中送炭的新事，而我的合伙人由于希望把更多时间和精力投入到家庭和个人充电上，在这点上和我的想法是一致的。在上个月的时候，我们有核心同事提出希望其个人能以更小团队规模更低经营成本把NOP继续下去，那我们当然支持了，毕竟把我们的心血托付给值得信赖的人延续下去，这未尝不是一个还算不错的结果，所以最终就这样尘埃落定，亦希望NOP的用户继续支持。