“真的不一样！”

平安银行行长邵平如此强调他所领导下的这家银行的发展策略与模式。

上周一，平安银行酝酿已久的事业部制，在经过一段时间试运行之后正式全面实施。这迅速引起了外界的高度关注。上周五，在中国平安集团业绩发布会后，上证报记者就事业部制改革以及今年上半年业绩等热点问题专访了邵平。

无论邵平如何解释其所制定的平安银行发展策略与民生银行没有关联，舆论却始终没有忘记其原民生银行副行长的身份。邵平在民生银行期间，曾是该行事业部改制的主要参与者与执行者，事业部制被认为是促进民生银行迅速增长的重要制度因素之一。

那么，邵平在平安银行所主导的“不一样”的事业部制改革，会给平安银行带来什么？今年年初，平安银行正式对外确立了其“三步走”的规划，依据该规划，希望在五到八年内进入到股份制银行的第一梯队。截至今年6月末，平安银行在上市股份制银行总资产规模中排名仅高于华夏银行，与招商银行的差距有近两万亿。

要想实现其目标，邵平要走的路还很长。

事业部制改革：重塑利益格局

8月26日，平安银行召开事业部启动大会，宣告3个行业事业部、11个产品事业部和1个平台事业部正式成立。

邵平表示，事业部是平安银行实施专业化、集约化经营最重要的组织架构，也是目前在国际银行业界非常通行的组织形式。“平安银行的事业部已经超越了此前其他银行所实施的事业部体制，实施的是真正专业化和集约化经营，以让客户通过这样的体制得到高标准、一致的服务。”

作为民生银行此前事业部改制的主要参与者与执行者，邵平是否会把原有的经验复制到平安银行？对此，邵平予以否认。他说，“平安银行事业部制强调要把平安集团综合金融资源整合到银行来，为客户提供更专业的服务。”他一再强调，要用事业部制的专业化、集约化经营把平安集团8000多万价值客户迁徙到平安银行来。

“只有专业化的经营才能提升竞争力，才能提升客户服务的水平，才能提高我们的风险控制能力，提高平安银行的盈利能力。”他如此解释平安银行推动事业部制改革的原因。

邵平称，现在15个事业部并非最终的架构，未来还会陆续新设一些事业部，比如说现代物流业、现代农业等。他透露，已经在筹备一些新的事业部，尚待人员完全到位。

不过，EMS，只要是改革，就必然是对原有的利益格局进行打破与调整。邵平坦陈，在处理原有的总分行关系和事业部与分行关系时，实际上就是对利益再分配。

他表示，目前已经解决好这个问题。“事业部和事业部之间，事业部与分行之间的考核都是双向的，采取了交叉销售、‘双边计价’的原则，从根本上来说，事业部与分行的利益是一致的。”

在分行的定位问题上，邵平表示，事业部的方向是集约化或专业化，大的客户是通过事业部设计的业务流程、商业模式来做，而分行则充当了落地的角色，并且承担了服务的职能。

不过，“分行精力主要集中于当地的区域特色。实际上，这里面小企业与个人客户占了主要部分，反映在业务类型上就是小微金融和零售业务。”他说。

邵平还透露，为以实现客户下沉，平安银行正在筹划全新的社区金融服务模式。他表示：“我们所规划的社区服务不是简单的商业银行社区服务，而是综合金融便利店。”他透露，综合金融便利店的理念是综合化，它既能办银行产品，也能办保险产品，还能办理财、投资、信托等。

邵平表示，平安银行的服务方向是全产业链，事业部制的产业链就包括了上游、下游全产业链。而在产业链中涉及大、中、小、微和个人等不同客户，每个事业部可以专注不同类型的客户，但是可以横向地与其他事业部进行对接镶嵌部分内容，最终构成全产业链的经营模式。

“比如小微事业部专注的是小微的产品，那么他可以做这个产业链当中的小微业务；而个人、零售业务中的事业部可以去镶嵌部分内容，由此，我们可以形成全产业链专业化的服务。”他说。

邵平称，“其实我们今年上半年存款业务的快速增长，就是得益于给客户归集的资金多了。”他说，由此使得今年上半年该行从容地度过“钱荒”。

分享