李国庆急匆匆地走进采访室，换场的间隙，他一路上都在跟中国服装设计师协会秘书长张庆辉聊着，话题涉及时尚、法国、设计……听上去都跟他当当网CEO的身份相差万里。他甚至非常会配合时尚摄影师对姿势的要求，一套片子拍下来，换6、7套衣服，他也没有不耐烦。

私下里，他会说这就是他的工作，毕竟当当已不再是那个卖书的网站。最新的二季度财报显示，服装品类的交易规模已超过整个平台的50%，而以销售服装为主的无线业务，在最顶峰的时候，订单超过总量的35%。“但没有多少人真正知道这些，他们还觉得当当是卖书的。”所以，李国庆才每时每刻都有意识去做公司的“icon(图标)”，不仅仅是公开露面，即便平常在办公室，看似邋遢的短裤下边，他还会配一双时尚的小短靴。

当当社会化媒体营销及品牌总监于萌说，在内部，那些相对保守的元老们也开始接受当当在做时尚这件事。

他是以本届时装周主席身份出现的，这是电商行业的头一遭，因此没有过多的精力去顾及另一个战场——双11。这恰逢当当全新品牌的发布，在最新的广告片中，李国庆压轴出境，非常有情怀地说到，“勇敢，就是做让自己害怕的事。”10月20日，当当网宣布更名为“当当”，删除了非关键字“网”，同时推出了一对红色的“圆形铃铛”作为品牌全新的标识。此外，伴随当当十五年来的口号“网上购物‘享’当当”也在今天变更为更具新时代特征的呐喊——“敢做敢‘当当’”。“是时候让更多的人知道我们在做什么了。”说这话时，他的公司似乎正在被社会对电商的固有逻辑边缘化。在场的记者依然在问着当当的用户比例是不是更偏男性，做服装会不会困难重重，对此，李国庆只有一遍遍地去解释。

赌注

真正触动他的是去年服装业务的激增。当当的股价一度跌至4美元左右，而在2011年刚上市的接近6个月的时间里，它的股价很坚挺地保持在24美元。最极端的状况再次发生，李国庆为了安抚高管，用5美元的价格做了一次股权激励，“结果很多人到了五块五就卖了，这很可怕，没有人相信这家公司还能回到24块。”

所以，当他“赌博”式的把当当的未来放在百货业时，很容易知道董事会，以及周围好友的态度，当然也同样能了解去年百货业务首次超过图书业务时，他内心是有多喜悦。更何况在今年，他最看重的服装业务以同样的方式脱颖而出。

但当当随即遇到的挑战几乎无解，或者说这家电商巨头十几年积累下的经验毫无用处。诸如服装这种新业务的负责人开始频频向李国庆抱怨，他们还是继续把绝大部分的资金投放在新品类的外推促销广告上，可是越来越难带来理想中的新用户。“如果当当说书要打折，根本不用愁流量，换成是服装，却没有人来。”于萌在去年被李国庆专门拎出来调查这件事，他们请了一些咨询公司，也做了很多的内部沟通，结果有些在意料之中，当当的品牌已经老化了，“我们处在边际效应的拐点上，必须往上冲冲品牌，要不业务很难上得来。我们不得不承认，当当的品牌一直都有问题。”

其实李国庆并没有下多大的决心，就做出了后来的这个决定：给于萌一年的时间去重新梳理品牌，以今年11月9日的当当15周年店庆日，以及“双11”为节点，他要在这段最敏感的时间里，把当当的新品牌推出去。

他也开始在内部推进更激进的改革方式，因为他也意识到服装业务的“流量红利”结束了，他必须找到一种更合理的商业模式去匹配即将到来的新品牌效用。那时他已经能看到这条路“赌”对了，在2012年服装业务的起步阶段，当当的年销售额不到6亿元，而到了2013年，一个季度就可以做到一年的量。

他把整个公司的管理架构重新扁平化，这是他最初创业时的状态。原来只有6个人直接向他汇报，而现在变成了12个，很多业务部门都只有三级架构。李国庆几乎没有什么外事活动，他乐此不疲地穿梭于各个会议室，力争参加每个部门的例会。

尤其是在新业务或者李国庆认为的战略性项目上，于萌的级别只是总监，但他直接向李汇报。而在另外一个新业务——无线购物事业部，李国庆直接任总经理，该部门的副总经理周宏刚说，“老板会时不时地转换角色，一个会议上，他老是开玩笑地说，‘刚才我是以总裁的身份说的，现在我是无线的总经理’。”

对于传统业务的“挑战”，李国庆也总是坚定地站在新业务这边。于萌要不定期地去跟各个业务部门开会，沟通新品牌的事情。“他们(指传统业务部门)甚至只希望把当当网的‘网’字去掉，如果动了色调和设计，他们都认为这会引起老用户的反感。”