但记者发现，上述六大优势在实际运营中与其定位有巨大偏差。对于上述种种质疑，顺丰相关负责人对本报回应称：现在看到的“嘿客”尚处于试运营阶段，模式上并不是最终版，我们没有着急引进太多的商家，也是希望能够将最好的运营模式探索出来；同时在商品品类、购物体验、社区服务等方面进一步完善之后才会同步推出更适合社区群体的服务及产品。

盈利模式存疑

通过物流为核心，整合未来的生活需求，这是顺丰总裁王卫布下的“珍珑棋局”，而嘿客便是这盘棋的关键。

尽管王卫的这盘“珍珑棋局”蔚为壮观，但也不啻为一场华丽的冒险。因为嘿客便利店目前尚不成熟，而一旦将摊子铺开，将给企业带来巨大的经营压力。

据中国供应链联盟理事黄刚测算，嘿客门店单店租金为每年15万~20万元，装修15万元，人员工资(2~3人)10万元/年，技术投入+日常运营每年5万~10万元，粗略估计单店第一年50万元投入，3000家门店就是15亿元左右的投入。

巨额投入并不可怕，可怕的是，在没有清晰盈利模式下的盲目扩张。顺丰相关负责人表示，嘿客并不直接靠销售商品盈利。“盈利方面，一方面依靠合作供应商的交易佣金，另一方面店内的商品墙作为广告位，也能收取一定的费用。”

由此可以推断，嘿客的利润来源有以下几个部分：形成一个线下平台，通过向线上导流的方式获取交易佣金或者广告费用；向周边居民提供便民服务收取相关费用；以及作为快递自提点向顺丰快递部门收取费用(虽然同属顺丰，但财务核算方面还是亲兄弟明算账，就如同与顺丰优选合作一样)。

但上述收益能够有多大，与其投入的店铺租金、人员公司以及水电费等成本相比能否有盈余，甚至连顺丰自己也没考虑清楚。在这样的情况下，大范围铺设网店将给企业带来巨大风险。

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