7月8日，海尔首席执行官张瑞敏与波士顿咨询公司首席执行官李瑞麟进行了一场关于如何将强执行力组织变成创业平台的思想交流。张瑞敏提出了组织变革中最根本的问题--文化。这次对话的含金量颇高，不可不读。

海尔首席执行官张瑞敏

李瑞麟：在过去四十年，美国经济体最大的一个变化是在公司矩阵的循环速度翻了一倍。我刚才看到贵公司的展览，看到1984年的洗衣机和现在生产先进的家电的对比。索尼公司也是从最初生产电饭煲到现在生产先进的电子设备，你们成长的速度比他们还要快。所以让我想到现在世界的确变化非常快。我们今天到这里来，可以谈关于变化中的世界，可以谈创新，可以谈公司适应能力。

张瑞敏：我们现在正处在变革的关键时期。主要有两个问题，第一个是观念，第二个是组织。从观念上来讲，我始终认为企业文化是一个双刃剑。我们原来的文化是执行力非常强，海尔的每一个人都要执行到位。现在的海尔不再是一个强执行力的组织，而变成一个创业的平台。人们的观念非常难转过来。本来是对海尔很好的企业文化，现在可能阻碍海尔前进，阻碍海尔变化。

第二个是组织结构的变化。我们原本的组织结构也是科层制，像金字塔一样，现在的组织必须扁平化和网络化。你必须带领一个创业团队，原来组织中的很多层级管理者要么离开，要么重新竞争一个创业岗位。我在美国佛罗里达跟IBM原总裁郭士纳谈到过这个问题，他说大企业必须这么做。他在IBM时也非常想这么做，但始终没有敢做，因为他认为这可能会涉及到整个系统。我现在也真正体会到了。这么做了之后，整个组织的方方面面都要变动，FEDEX，一下子波及到企业集团当中的所有人，甚至很多部门都要被取消掉。

要把一个这么大的企业从管控组织变成生态组织、平台组织，在我们前面没有样板。我们自己在动手，很多专家，包括美国专家也来过，都认为这个方案是对的，我们自己也认为这个方案是对的，问题是方案对业绩不能有太大影响，如果业绩受到太大影响，人们就会质疑。我看世界杯有一个很大的体会，巴西队在那里踢，讲解员说巴西队这个队形不行，战术不行，肯定要麻烦。结果人家进球了，他马上说哎呀算我胡说，他们这个踢法是可以的，这就是典型的以成败论英雄。

李瑞麟：在1990年的时候，我的前任波士顿咨询集团CEO写了一篇很小，但是很深刻的文章。他把未来公司的管理比喻成爵士乐和交响乐。他认为那时候的公司就像一个交响乐队，高管就是这个乐队的指挥，他要指挥乐队如何奏出音乐。未来的公司则应该像爵士乐，爵士乐更加注重每一个乐手的个人的演奏以及互相聆听，在动态过程当中演奏出一场音乐。我觉得海尔是企业向爵士乐方向发展的一个很好的例子。

您提到的这个关于组织扁平化的问题，我们非常同意。层级减少的同时，不仅使成本降低，而且能提升人们的创造，让文化变得更加富有活力。多年前我们一位合伙人加入通用电器，成为杰克·韦尔奇的首席战略师。最近我跟他有一次对话，他跟我说他觉得杰克·韦尔奇领导GE这么多年当中，最有影响的举措是把组织层级的数量变成了八个，一个层级数量的减少，使得GE变得更有创新力和创业动力。

我来谈一谈关于适应力的问题，我认为公司要发展，就必须增强自己的适应力。企业如何增强它的适应力，如何成为一个生态系统型的平台企业，我认为有几点。首先要增强对方向的感知能力。企业适应某样外部的东西，首先要能够敏感地抓住这个变化的信号，因为我们没有办法对环境进行计划控制。

第二点是刚才您提到的最难的一点，就是如何从组织结构上面进行改变，使企业变得更有适应力，能够自由地调配资源。

第三点是如何吸引人加入生态系统。这个生态系统不仅仅是你一家公司，而是由多家公司组成的，他们互相具有不同的优势。因为我们不能控制也不能拥有其他公司，所以我们互相合作。合作是基于信任，我们要有共同的价值观促进互相信任，我把这个称作在生态圈里面的社交优势。

最后一点，作为一个组织的领导者，要使组织的各个部分不那么平均。我们要在有的部分做典型业务，有的部分做能够应变的业务。这样会造成各个方面出现矛盾，领导者的艺术是如何协调矛盾，如何平衡。比如说可能会出现创新和效率之间有矛盾，如何解决这个矛盾就非常重要。

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