疯狂的烧钱让拉手投资人和管理团队都意识到危险。知情人士表示，当时拉手“踩急刹车”不是拉手没钱，而是大家预见到这么干下去，肯定会干到有一天没钱，拉手需要求变。拉手投资人朱啸虎也说，“我们犯错最早、头脑也很快变得清醒，还有时间来改。”

此后，拉手最大变化是创业经理人取代创始人管理公司，精细化管理成为信条。如公司制度化，引入KPI考核，对销售团队进行销售行为管理，量化拜访客户、签约商家数量，监控在线单子质量，需要能反映出流水毛利等，这些拉手在2012年上半年前都很弱或没有。

拉手开始回归为一个正常公司，给每个人设定KPI，有岗位职责，有考核指标，这些清晰后，每一个人开始职责明晰，拉手也对公司流程进行梳理，拉手一些业务几乎每周都有调整。拉手希望迅速转变运营思路，在降低费用情况下提高营收，把业务做起来。

一个缝衣针公司的故事在拉手比较受推崇：这家做缝衣针的公司几乎占50%以上全世界市场份额，一个缝衣针可能只能赚0.001分钱，稍微管理上松懈一下可能就赔钱。但就这么一个缝衣针公司，依靠精细化管理，却能很好的生存，这给团购网站尤其拉手很大启示。

O2O带来命运转机

任何变革都会有代价，拉手不例外。在拉手“急刹车”过程中，部分管理层退出，人员较最高峰出现下降，市场地位也被超越。不过，现在的拉手却比以前更安全，运营更健康。

一位知情人士对腾讯科技透露，拉手人员调整2011年开始，到2012年初时已逐步完成，在2012年下半年拉手又开始扩大城市销售招聘，充实一线销售团队。说到底拉手发展最重要，每个员工心理都有一杆秤，一些不合适的人员离开也有利于公司健康发展。

拉手还曾遭遇糯米在地方站点挖角，如广东、安徽等站点。不过，在上述人士看来，长期影响不大，这些人员走后，商家单子依然在拉手网上，用户依然在拉手购买。对于拉手来说，最要紧的是迅速找到接盘人，一方面是从其他大区支援，另一方面是本地招聘。

对拉手来说，最大影响是丧失行业第一位置对员工心态产生影响。拉手需要有一个健康体魄，再重新回到激烈竞争的环境中去，在规模和盈利之间寻找平衡点。

拉手的意图是，在某些情况下市场份额会弱，但可能亏得更少，公司整个发展更健康，而且把整个调整好后，再把规模做得提供更多服务给更多人。在内部优化人员的同时，拉手也对员工进行正向激励，并团结内部关系，拉手也逐渐恢复往日的元气。

当前拉手大部分销售额来自餐饮等本地服务业，来自无线端营收占比也提升，2013年业绩基本交前一年翻一番。拉手也改变新面貌，北京总部搬到望京摩托罗拉大厦，由原来分散办公改为集中办公，新办公室比原来更气派，在一定程度上提升员工荣誉度。

对拉手来说，最大利好是终于告别了往日的动荡，并且迎来一个好时代：随着O2O和移动互联网的快速发展，一度被资本市场“遗弃”的团购网站价值再度呈现。

百度去年8月以1.6亿美元控股糯米网，加快百度地图和糯米网融合。此举标志着百度加大在O2O领域投入。拉手人士则指出，拉手最不济活法是出售给巨头，也可以换一个更好未来。事实上，“拼爹”只不过是大家给的标签，很难想象“爹们”对“孩子”照顾，更关键的是，独立团购公司并不缺少糯米网等拥有的资源，大家的资源池并无太大差异。

当然，当前拉手最重要的是，借助O2O的好时机进一步提升运营效率，提高市场份额，逐步做到盈亏平衡，DHL，据内部人士透露，拉手正接近这一目标。

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