原深发展、原平安银行“两行合并”一年半后，新平安银行又开始酝酿业务条线的独立运作，这被平安银行的一些内部人士视为新的“分拆”。

21世纪经济报道记者从多个权威渠道独家获悉，2013年12月24日，平安集团董事长马明哲召集平安银行董事长孙建一、行长邵平、副行长蔡丽凤等平安银行一众高管，零售业务条线主要负责人，及部分其他业务部门、中后台部门负责人开会，主旨是将零售业务条线“独立”出来，由分管副行长蔡丽凤管理，并直接向孙建一汇报，邵平不再直接管理零售业务日常工作。

“蔡（副）行长将全面、独立负责管理零售条线，包括风险控制等中后台支持部门也将独立嵌入，支持部门同时向零售业务条线和相关职能部门负责汇报工作。”一位平安银行内部人士称。

此前，平安银行已在总行设立六大委员会，分别由分管副行长、行长助理或业务部门负责人执掌，其中零售银行管理委员会由蔡丽凤负责。

本次变动后，零售银行管理委员会的层级将会提升，由董事长孙建一负责，具体由蔡丽凤执行。邵平、蔡丽凤及分管风控的副行长赵继臣均是该委员会成员，首席运营执行官林德云、首席内控执行官、首席人力资源执行官等支持部门分管高层也会参与零售业务的运营管理。

“管委会的设置是为了简化决策流程，提高运作效率，主要负责人的管理意志起决定性作用，其他支持部门配合执行。”一位平安银行高层说，“零售银行管理委员会相当于独立出来了。”

邵氏方法论与马氏综合金融

平安银行的最大优势便是背靠集团个人综合金融资源的大树，邵平等原民生银行管理团队的经验则在于依靠公司业务及事业部机制。

关于零售和公司业务，邵平执掌平安银行之初就定下了“三步走”战略：3-5年内以对公业务为主，5-8年对公与零售并重，8年后以零售为主。邵履新一年来，也按既定战略把主要工作重心放在了对公业务条线。

“作为职业管理人，邵平的首要目标是要业绩。零售业务需要针对个人客户精细化经营服务，没个十年八年出不来效果；对公业务则可以实现规模快速扩张，市场开拓力更强，这也是邵平团队的擅长之处，民生时期他们在投行、小微金融领域，及行业事业部的做法上积累了丰富经验。”一位原深发展高层称。

“高速公路上换轮胎”的邵氏方法论发展一年后，平安银行本次变革意在调整发展战略。

“按过去一年的情况，公司、投行、事业部是平安银行首要关注的，零售成为了配角。”上述原深发展高层说，“在马明哲的规划中，平安综合金融主要是零售业务中个人客户的综合金融，邵平整合的‘集团综合金融委员会’（简称‘团金会’）更多的是公司以及金融机构的综合金融，二者有所区别。现在的改变就是在原来战略上，把零售业务时间表往前提。”

21世纪经济报道记者从多位平安银行零售条线管理人员处证实，2014年，平安集团和银行将加大对零售业务的支持，“目标是如何把集团高端保险客户等资源用好，至少在资源分配上，零售将与公司业务并重。”

比如，平安交叉销售体系原有激励机制中，销售人员的提成“几乎没有”，2014年起将调整，对一线销售人员营销集团内部金融产品的提成大为提高。

蔡丽凤的外资零售经

蔡丽凤2013年加入平安银行前，是花旗银行派出到广发银行的管理团队核心成员，担任分管零售业务的副行长，其许多零售业务的理念均来自花旗。蔡曾表示，加入平安银行之际就与马明哲就零售业务未来的发展战略有沟通，并达成了相互配合的默契。

蔡丽凤接手前， ，平安银行零售业务处在“两行整合”后的过渡阶段，管理机制设置并不明晰。由原平安银行的副行长谢永林空降分管零售业务，重点协调集团交叉销售。谢赴平安证券任职后，平安银行副行长兼西区事业部总监陈蓉一度协助蔡丽凤分管零售业务。

蔡丽凤也组建了以外资行人员为主的零售管理团队，如平安银行私人银行事业部总裁林曼云、副总裁俞强均来自渣打银行，零售银行产品总监也于不久前从香港花旗银行加盟，信用卡中心总裁曾宽扬则来自台湾花旗银行。

上述变革一旦落实，平安银行将成为国内首家把一项业务条线独立于行长直接管理的商业银行。

“零售银行独立，长期而言对平安银行是好事。国外也有只专注做零售业务或者私人银行的银行，有些经验也可以借鉴。”一位上海地区知名银行业分析师称，“实际上类似事业部制运作，独立考核，独立核算，决策更灵活；不利是在银行内部与其他部门的协调，内耗成本提高。”

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