最近几个月，陈年守在公司，不断与各项目组不断密集过产品。就在昨天晚上媒体采访前十分钟，陈年还在跟一个产品团队沟通，媒体采访结束时已是9点半，陈年依然没有休息，又参加了另一个会议，按照计划，这个会议至少会持续到凌晨。

“主要是回到产品，大家更关注本身。反过来从一个用户的角度思考产品。”陈年说，他和高管团队还会将凡客市面上的所有产品买回来天天试穿，重新回归到以用户的态度看待产品。

这跟凡客以前思路并不太一样，凡客过去看产品的思路特别像传统企业，说今年做多大规模，根据历史经验这个规模需要多少SKU，需要多少品类，大家分去做SKU支撑规模。

“当你把销售额，增长率放在前面时，意味着只可能倒逼产品。我们屋子这么大，应该摆多少衣服，我们已经不是在讨论衣服，而是在讨论这个屋有多大。因为这个屋子有多大，要做那么多产品。这个思路错了吧。今天说很幼稚，但是有一阵子我们就是这么干的。”

陈年事后在内部反思，凡客之前迷失得太久，从2007年盯衬衣之后，就没有再认真具体地盯产品，自己的产品也都没有全部用过，“实在令人羞愧”。互联网“七字诀”之前一项都没做到，太习惯给自己的松懈找借口，“自我辩护、敷衍用户”是凡客最大也是最根本的陷阱。

如今在向小米模式学习过程中，曾有19大品类的凡客最后确立了T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、POLO衫等有限的七八个品类。

凡客还将原来分散的体制综合，凡客明确提出，设计师团队制定统一的品牌调性规划；工艺师、面料师统一服装的面辅料规格和工艺标准；成立版房，招募建立版师团队，不再依赖代工厂，把产品设计、用料、工艺掌控住以保证品质。

在这个过程中也伴随着凡客“流血”的过程。凡客在进行激烈的人员优化，涉及20%的员工。

如内控，过去12条线就意味着12个内控经理，随着整合的完成，可能就需要1个内控经理。

实际上，为表明凡客寻求立刻改变的决心，凡客从南二环搬迁至北京市郊的亦庄，租金成本从每平米6元降至1元，并将搬迁日期从明年5月提前到了今年9月。

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